案例：

    宝威中国公司是一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有着行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，已无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁庐”的事实。

    早在1995年，宝威就在中国建立代表处，但与竞争对手大办生产基地的做法不同，宝威认为中国市场太不成熟，所以保持观望态度。

    1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威下决心在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。但对于中国消费者来说，宝威这样的高档实用涂料还不能被接受，因此销量并不好。

    2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店开遍在各大中城市，但宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。

    2001年，为弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行 “百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国发展近万个零售终端。为此，宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户的终将造成的遥遥无期的帐期。“百城千商万店”计划最终没能阻止宝威市场的下滑。

    至今，宝威这位古老欧洲的“贵族”，仍然茫然无措的走着自己的中国路，尽管其进入中国市场已近十年，却仍未解开它的中国“结”……

（根据《新营销》2004年第5期案例缩写）

点评：将产品定位到高端

作者徐霆 北京新华信管理顾问有限公司顾问

    中国的涂料市场是一个曾经营养突然过剩，然后迅速成熟，过早进入成熟后期的市场。其发展轨迹表现为：市场突然启动，急剧膨胀，遍地开花，在经过了短暂的成长期后，过早成熟，全面进入价格战渠道战的过程。

    诊断宝威案例，我们发现，在进入中国的这十年间，宝威犯了三个严重的战略性错误：

    一、当市场营养过剩的时候，没有争得足够的养份

    中国涂料市场规模扩张迅速。1997年中国涂料市场需求量为175万吨，而1994年的市场需求量为118万吨。四年间中国涂料市场扩大了49%。2004年我国涂料产量将达到260万吨，又增长了50％。

    而宝威正是在这一时期进入中国市场的。在中国市场需求旺盛，规模扩张，发展迅速的重要时期，宝威没有抓住市场机会，跟随市场的扩张，而是游离于市场之外，错误地奉行“等待观望政策”，放弃了获得市场养份的重大机会。历经十年，在品牌、规模、市场等方面，没有完成应有的市场积累，从而完全丧失了进一步发展的条件。

    二、在市场快速成熟的时候，宝威的表现非常不成熟

    中国的市场是一个快速成熟的市场，并不如宝威的管理者所想象的那样，市场会有一个长长的成长与成熟曲线。一如中国经济在其他行业中表现出的“一窝蜂”现象一样，中国的涂料行业，同样由于其投资少，见效快的特点，在发展的初期，乡镇、民企、外资竞相加入，而出现了急剧膨胀的乃至过度的投资。有数据显示，1995年，中国涂料企业有4544家，到2003年，这一数字增至8000家。再大的行业，再好的发展前景也承受不了8000家企业的同业竞争。于是，市场迅速走完了成长期和成熟期，早早地进入到成熟后期，巨额广告投入与残酷的价格竞争充斥市场。我将这一过程理解为“市场的早熟”。在这一时期，一个好的经理人员通常会认真思考并着力推动品牌的提升，产品的差异化，市场的细分，以便使产品安全地进入专门领域，从而避免与市场的同质化产品进行直接的价格竞争，为品牌的战略提升构建平台。