■文／Robert S. Duboff　翻译／珊妮

　　历史告诉我们，人们很容易取得成功，却很难坚守。统计数据显示，在过去的12个月里，仅有不足1/3的新企业能够生存下来；而能生存下来的新产品或新服务则更少，大概只有10%。但是，一旦这些企业（或者产品、服务）能够存活下来，是不是就意味着它们可以稳健地发展下去，并持续取得成功呢？如果按照这种思维来思考问题，世界“财富500强”就应该是一个很稳定的“财富500强”组合，但事实上从1955年首次公布“财富500强”到现在，“财富500强”中仅有一半存活了下来。同样的情况也出现在美国领导企业的标准普尔500指数（S&P 500 index）以及1984年推出的英国富时指数（FTSE 100）中。

　　创新者的困境

　　为什么会这样呢?也许Clayton Christensen所写的《创新者的困境》（The Innovator’s Dilemma，哈佛商学院1997年出版）一书可以提供答案：新产品的成功出现可以为企业带来顾客，为了维持这些现有的顾客并发展更多的顾客，企业要不断地满足他们的需求。要满足顾客，企业需要继续完善现有的产品及服务平台，这就为一些市场挑战者带来了机会，他们通过改良产品、为消费者带来新的功能，进而达到攫取市场份额、实现消费者转移的目的。但是，这个解释并不令人满意，因为它肯定了消费者对新事物的渴求，因此，无论是创造型企业还是市场挑战者，都同样可以不断地寻找新机会和新想法。

　　但是，对于企业来说，持续创新同时也存在缺点：其一，研发成本高；其二，大多数新产品、新服务因为不适合市场需要而失败；其三，带来全新产品、全新服务的企业，很少能够取得长远的成功。事实上，在《意愿和愿景：后来者如何统领市场》（Will & Vision: How Latecomers Grow to Dominate Markets）一书中，作者指出，截至2000年，在66家创造型企业中，仅有6家企业为社会带来了全新的产品品类，例如美国电话电报公司（AT&T）、可口可乐公司、索尼公司、英特尔公司等。这本书要告诉读者：企业要成功，重点不在于创新，而在于做一个懂得营销的跟随者。这个跟随者甚至可以不是一个快速反应的跟随者，截至2000年，某些领域的领导者是在该品类出现了19年后才进入相关领域的。

　　产品创新与营销创意

　　企业要取得长远的成功，没有捷径可以走。重视创新的大公司面对众多挑战者会陷入创新者的困境中，而拥有营销创意的挑战者可能又会被消费者定义为跟风。只有能够同时做到重视创新而又富于营销创意的企业才能够真正取得长远的成功。

　　清啤市场就是一个很好的例子。第一个进入这个市场的是Rheingold 公司的Gablinger’s 低卡路里啤酒，而米勒清啤（Miller Lite）只是众多跟随者中的一个，但米勒清啤的广告运动却是历史上最好的广告运动。其实Gablinger’s 低卡路里啤酒和米勒清啤是完全一样的产品，它们口味淡，低卡路里，不易醉人，但是由于传递给消费者的信息不一样（Gablinger’s通过广告不断强调低卡路里，而米勒清啤却很有洞察力地反复强调口味好、不易醉人），最终米勒清啤后来者居上，成为市场领导者。Gablinger’s之所以失败，不是因为缺少好的点子或创新的机会，也不是遇到了转移消费者需求的跟随者，更不是因为Gablinger’s没有意识到营销创意的重要性。问题在于，Gablinger’s没有把创新的工作和营销的工作统一在一起。一般来说，企业向市场推出新产品、新服务，需要同时采取几个步骤，像市场调研、成本效益分析等。但无论采取什么样的步骤，研发新产品、推出新服务以及制定恰当的沟通方案都是核心。企业要做到这两点，就必须拥有具有创新精神和营销洞察力的员工。也就是说，企业要把创新和营销整合到一起。最好的产品如果没有有效的营销传播，终究会失败；如果产品不能满足消费者需要，再好的营销创意也无能无力。