关键字:公司治理制衡机制 公司治理 总经理 董事会

    试点企业所出现的矛盾，恰恰是因为公司治理“制衡”机制缺失而产生。

    透过“总经理”，我们能够看到董事会治理许多问题的本质。最近两年来，笔者一直在跟踪研究中央董事会试点企业的表现情况。其中，试点企业的“总经理”角色表现，格外引人注目。

    易出现消极执行现象

    在董事长与总经理两职分离的企业，董事长往往既是法定代表人，又是党委书记，因此，董事长事实上是极其“强势”的。此时，如果总经理或者由于心态好、能力弱，或甘愿示弱，那么，他(她)就容易沦为“第一副总”或“常务副总”。而如果总经理也不示弱，并认为自己也对国资委负责，则他(她)与董事长间的关系将会变得比较紧张。

    笔者研究认为，前一种情形的出现，在于“法定代表人”和“党委书记”两大“中国元素”权责的叠加，并未使董事长的职权、地位因新《公司法》而有明显的弱化，相反有的企业仍然很强。而后一种情形的产生，则完全归咎于总经理不为董事会所能聘任或解聘而致。

    受困于公司管理体制

    笔者同时注意到，有些企业的公司管理体制非常不顺。一方面，不顺表现在集团领导成员在所出资公司(子公司或子企业)兼职过多。像集团董事长兼任子公司董事长、子公司总经理出任集团董事会董事这样的情形，就令集团总经理很难正常行使职权。

    另一方面，不顺表现为董事会之于副总经理等人员聘任决定权的未归位。
 
    由于总经理不能像真正意义的董事会下的总经理那样，去拥有和履行公司法所赋予的应有权利，所以，不难想象，总经理连副总经理、总会计师和中层管理人员的聘任解聘提名权都不享有，又怎么能够率领团队而有力有效地开展工作呢？
   
    由此可见，“总经理”所折射出来的问题是深刻的，令人深思！从问题所及层面之广和程度之深看，似乎很能反映国有企业公司治理和董事会建设的现状，而不仅仅是中央企业董事会试点工作情况的写照。