被授权的NWG成员，也将成为自己日常工作中的经理，特别表现在提高员工的自我管理水平，提高员工多技能的素质方面。

中国人含蓄，不喜出风头，所以靠动员式的号召往往收效甚微；中国企业喜欢鼓吹团队精神，却往往缺乏团队协作的组织保障。

相比起来，长安福特马自达显得有些与众不同：它从2003年创建以来共收到1.3万多件的有效改善提案，其中2007年1~9月，员工建议付诸实施的就达4441项，总收益高达7032万，况且这还只是刚开始……

那么，是什么力量推动这样一家合资企业克服传统中国企业的流弊，使那些容易被忽略的一线员工自觉参与到企业的持续改善中来呢？

NWG的第二角色

在长安福特马自达一线车间的小会议室里，一身蓝色工装的王斌和李雍告诉记者，那1.3万多项建议都是由自然工作小组（以下简称NWG）提出并付诸实施的，他们就是其中的一员。

王斌，5年前还只是个刚毕业的学生，现在已经成长为焊装车间的生产区长，下辖3个NWG。他来长安福特马自达后，除了干好日常的生产工作外，还通过NWG小组提出过一系列的改善提案，其中印象最为深刻的是提出并成功实施福特生产体系（简称FPS）的发布会，自己也从普通生产成员、生产员、质量员、组长一步步升为了区长。

那么，NWG到底是一个什么样的组织呢？

李雍的感受最为明显。他曾是重庆某摩托车公司的一名普通维修工人；而现在他除了是长安福特马自达总装车间维修班组成员外，还参与了NWG小组，担任其中的成本控制角色。这样，他的职责就不再仅仅是执行生产任务，还需要长期主动参与成本方面的改善。

同李雍一样，NWG里的成员，除了具有生产职能分工外，还肩负着另外的角色。作为长安福特马自达引导员工自主参与的团队，NWG是在传统生产部门基础上产生的，但却不是一种基层管理组织，它与后者的关系有些类似于党团组织与政府部门的关系，NWG成员也与担任政府公职的党员类似，既有党派的身份，也有公职的角色。

事实上，不管是李雍所在的总装区域，还是王斌所在的焊装区域，除了生产职能的不同外，每个NWG小组里都有6个不同的角色：S（安全）、Q（质量）、D（交付）、C（成本）、M（士气）和E（环境）。每一个小组人数一般为10~15人，每一个角色少则一人，多则数人，也有的成员并没有特定的角色。这样，每个一线员工除了干好日常的工作外，还可以从自身NWG的角色提出改善建议。这种角色的划分和交叉，对培养多技能的一线员工，提高现场决策效率和员工的参与意识都有很大的促进作用。

比起那些华丽的口号和信誓旦旦的表白，长安福特马自达的NWG明显是一个完整的组织体系，有分工协作，有激励奖惩，有手段工具，更重要的是NWG有长安福特马自达公司高层耐心而持续的系列推动，逐步深入。

发掘“一线弟兄们”的经验智慧

“所有问题的解决和改善，不能只靠一线弟兄们的双手，那样贡献不会太大。还得靠他们在现场累积的经验智慧，投入自己的思想和精神，而不仅仅是投入了时间而已”，这就是NWG的幕后推手——长安福特马自达制造部总监庄泰旭对我们谈及他大力推动NWG的真正意图。

不过，这位总把“一线弟兄们”挂在嘴边的总监也从他的亲民作风中得到了丰厚的回报——单单一项“变废为宝”的改善，就为公司节约了21.73万美元的成本。

他指的是二车间门分装线的一次扩容改善。当时该车间只是用来进行福克斯四门的分装，物料都挤在分装线的两旁，场地就已经显得不够了。后来还要再增加福克斯五门、马自达3、沃尔沃车种门的分装，从原分装线的长度和工位上看已经不可能容纳了。如果要开辟新的分装车间，费用相当高昂。这时，负责维护的两位工人就提出将分装线两旁的物料集中到分装线两头的小块空地，用很简单的传输设备进行传送。在物料主管的协助下，他们主要运用一些已报废的材料就基本改造成功，占地面积由原来的348平方米降为246平方米，改造费用由原来的68.5万元降为1.5万元，综合成本节约达到21.73万美元。

聊到兴起处，语气严谨而性格开朗的庄泰旭常常开怀而笑。作为一个在福特公司系统工作了20多年，辗转于台湾、印度和大陆的老福特人，他对NWG的真正效用有着深刻的领悟。

NWG已经被美国80%的生产制造型企业学习使用，它最早是由美国福特公司研究出来，是FPS中的一项组织管理方法。FPS包含了自然工作小组、生产性维护系统、同步化物流系统、质量作业系统等11项要素。独立看上去，各项要素均可以自成单元，但那样的结果是作业力量分散，统一协调性不好，于是福特公司在日本丰田精益管理的刺激启发下，梳理出11项要素，整合开发出了FPS，目前已成为福特公司全球100多个制造工厂的生产指导准则。

福特公司认为，“FPS的各项要素实施的最终结果都得靠一线同仁们来达成。因此，如果公司不能为他们提供一个支持的环境和平台，那么所谓的标准和规范就只能纸上谈兵，流于形式。”由此，在传统基层组织上，NWG的组织形式被创造了出来。

据熟知NWG模式的重庆工商大学黄钟仪副教授介绍，在长安福特马自达，NWG提供最真实的决定机会给基层员工，他们认为基层员工是在他们直接的工作区域内做决定的最好人选，通过这些决定能达到最快速的效果。而被授权的NWG成员，也将成为自己日常工作中的经理，特别表现在提高员工的自我管理水平，提高员工多技能的素质方面。

另外，给生产线上的员工参与日常管理的机会，除了增强他们实际操作能力外，额外的收获是使生产工程师从繁重的日常监督中解放出来，把更多的精力投入到生产的战略性计划和质量提高上。

与单纯的生产职能分工不同，NWG的6个角色不仅要生产产品而且是提供一种服务，不仅要利用个人的技能而且是帮助团队发展技术，以达到简化组织，提高决策效率的目的。

推拉并举的持续动力

除了生产，还要参与NWG，一线员工们是否会视其为额外的负担敷衍塞责，或者不愿出头而不热衷参与呢？这是我们的疑问，事实上也关系到NWG模式的成败与否。

“这种情况当然也有，不过从每年的员工满意度调查来看，70%~80%的员工都能从NWG中有所收获，觉得无所谓的还不到30%”，至于不积极参与的原因，庄泰旭措辞谨慎：“如果你们不避讳的话，大陆的兄弟们还比较不习惯这种方式，心态还没有完全放开，如果有领导在场，会显得更拘谨。基层相对还比较坦率，越往高层越趋于保守，到了工程师和主管这一层级，收集的提案会更少。”

比如在改善总装车间零件拒收流程中，各部门就经历了抱怨、沟通到积极配合解决的过程。

在活动开始初期，质量部、总装车间、制造业务部三方因涉及到自身工作方面的困难，抱怨都非常大，经常互相要求对方整改，但牵涉到几方，进展缓慢。以2007年8月为例，质量部就抱怨当月拒收零件单中有540票是因同事错误填写导致，如没有写零件号，没有缺陷描述或描述不准确，没有填写数量等。而总装车间却抱怨质量部能在两天判定的比例只有80%，剩下的20%左右无法判定，日积月累，造成了大量的缺陷零件堆积，严重影响了总装车间的5S成绩——该月仅为58分，未达标。制造业务部也抱怨：因车间没有正确填写件号，无法保证物流系统反映真实的拒收情况，也直接影响了供应链的准确呼料。其次，质量判定周期长，往往使收处理零件的同事有时闲，有时要加班到晚上七八点钟，工作量非常不均匀。