记者：上一期的“与院士对话”专栏中您谈到了我们要提高认识，加速推进企业信息化。那么，您认为企业信息化取得成功的关键因素是什么？

    吴澄：我认为，关键的是要根据企业的实际情况，有针对性地推进信息化。每个企业都必须找准自己的发展瓶颈，是成本问题、质量问题还是新产品开发问题，要找到影响全局的问题有的放矢，采取不同模式推进信息化。企业家在这一环节中起关键作用。一般来讲，对于生产复杂产品的企业，如机电一体化产品，其产品开发、CAE(计算机辅助工程)分析、3C集成、虚拟制造、并行工程等都是很重要的。而对于生产比较简单类型产品的企业，管理问题就显得比较突出。

    广东溢达纺织有限公司就是一个很好的例子。溢达公司的领导非常重视企业信息化工作。公司的生产过程是大规模复杂生产过程，信息化要解决大规模复杂生产系统的优化问题。认识到症结所在，溢达公司有针对性地开展信息化工作，效果非常显著，色织布生产周期由60天降为30天，大大低于行业平均水平；准时交单率由50%提高到90%；主要设备利用率由80%提高到99%；客户满意度由79%提高到98%；制定计划时间由数天降到1小时至2小时；产成品库存下降30%；物料无谓消耗减少8%，成为纺织行业推进信息化的一个典型。

    记者：据了解，有些企业非常重视信息化工作，投入也不断加大，但是企业经营状况却并未好转。您能给企业诊断一下吗？ 

    吴澄：原因可能是多方面的，除了没有找准瓶颈以外，企业内部技术和管理“两张皮”也会导致信息化实施效果不理想。

    一般来说，企业的薄弱环节主要是新产品开发能力弱，管理模式不适应市场要求。这类传统的企业可以比喻为“橄榄型”，即“两头小，中间大”，“两头小”指薄弱的产品开发能力和薄弱的市场开拓能力；“中间大”指“小而全”、“大而全”的各种生产车间。与这种生产模式相适应的是粗放的管理模式。值得注意的是，许多企业都把信息化的重点放在了生产环节，单纯提高工艺装备水平和制造能力。实际上，如果不加强新技术研发和产品销售的信息化，仅仅生产环节的改进不一定会产生效益，甚至会带来更大的风险。因为生产环节的信息化需要大量的资金投入，而一旦产品不能适销对路，这些投资便会变成企业沉重的包袱。有的企业信息化投入不断加大，而亏损并未扭转，这是一个主要原因。

    我们可以看出，针对日益激烈的全球市场竞争，理想的机电类产品制造企业应该是“两头大，中间小”，即强大的产品开发能力，强大的市场开拓能力，比较小的加工制造。加工设备尽量做到资源共享、协同生产，以提高设备的利用率。这种新的企业模式可以称为“哑铃型”，其相应的管理模式是扁平式的。这应当成为我国企业生产模式及信息化的首选模式。

    记者：有的企业在开展信息化建设时，倾向于购买最好的设备，认为这样可以一步到位，避免重复投资。您觉得这样的想法可行吗？

    吴澄：这样的想法是不现实、行不通的。要知道，信息技术的发展速度非常快，原本先进的信息技术产品很快就会落伍。因此企业不存在永远最好的设备，但存在用得最好的设备。而且企业正处于高速发展期，业务流程变化很快，信息化软件也容易落后于业务流程的变化，企业信息化是一个不断演进的长期过程，不可能一蹴而就，应当贯彻急用先上的原则。结合这些年的经验和教训，我们曾经提出过企业信息化的十六字方针：“效益驱动，总体规划，分步实施，重点突破”。现在看来，仍然是有效的。

    效益驱动指企业信息化是为了提高竞争力、市场占有率，节省成本，增加效益。总体规划是说企业信息化不能头痛医头，脚痛医脚，而是一个系统工程，需要一个总体规划。分步实施就意味着企业信息化不存在一步到位的问题。重点突破要求企业信息化要一个问题一个问题地解决，不断积累点滴成功经验，最终汇聚成为一个大的进步。