21世纪初，迈入新时代的中国医药业，感受到前所未有的生存压力。在这场生存考验中，30%的医药企业不堪重负，淘汰出局，而剩下的4000多家企业，面临新的游戏规则，不得不重新思考出路问题。

　　上海中华药业，作为一家百年历史的国有老药企，不仅在这场变革中幸免，并且依靠一整套行之有效的创新营销思路，逆市而上。

　　2002年，导入深度整合营销传播，突破传统体制束缚，将营销和传播重心转向OTC市场。

　　2003年，以清凉系列四大单品（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为龙头，构成OTC营销板块，成功撬动市场。1年间，从无到有建立了一支有战斗力的终端队伍，构筑合理的终端营销网络，归并上游渠道，梳理下游渠道，进行深度分销，实现了传统渠道运作向OTC市场化运作的成功转轨。

　　结合高空传播拉动，2003年当年，取得了35%的显著销量增长。

　　2004年……

　　2年间，以不到1600万的投入，取得了3000万的销量增长，开创了百年新高。

　　大事件：

　　2000年来,一场名为医疗改革的运动使整个中国医药行业发生了前所未有的变革。这场运动的决心之大、力度之严，实属罕见。它的发生、发展，以及给医药企业带来的深刻影响，可以从以下三次标志性事件看出线索。　　

　　事件一、“医”、“药”分家

　　国家实施新医疗保险制度。大病到医院、小病到药店，病人持医生处方到定点药店外配的现象逐步普及。

　　标志：医院药价虚高得以整治，OTC市场开始崛起。

　　事件二、招标制的建立

　　处方药国家定价，医院集中招标采购。

　　招标制加剧了制药企业的竞争，将焦点直接集中在价格上。许多中小企业宣称：“不中等死、一中就死”，中标药品给企业带来的利益大大下降，而未中标药品企业则面临药品滞销的危机。

　　标志：处方药生产风险加剧，医院通路越走越艰难。

　　事件三、GMP、GSP认证

　　国家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企业即将面临停产、倒闭的厄运。截至2003年５月底，通过GMP认证的药厂只有1821家，通过GSP认证的商业企业有252家。按此推算，04年7月1日后，生存下来的药厂和企业应该在4000家左右，但是，这4000家药厂和企业的规模相当于以前6000家的生产能力。中小企业为求出路，或联盟、或重组、大规模的资本收购兴起。

　　标志：医药企业的竞争已经走向“资本”竞争时代，资本战后必然是管理战和营销战，中国医药营销模式将发生根本转变，谁优先掌握了渠道和终端资源，谁就有市场发言权。以渠道和终端为代表的资源竞争，将成为下一轮竞争的焦点。

　　三件事，犹如三道生死符，横在医药企业面前。

　　一时间，泥沙俱下，优胜劣汰。

　　侥幸生存的企业，却背负上高额生产成本，利润大幅跳水，渠道操作空间被打压，其中，更令医药企业感到头痛的是：原来轻车驾熟的医院通路，现在步履维艰。

　　为寻求长远发展，许多药企纷纷转变营销思路，把目光投向前景广阔的OTC市场。

　　当时的中华药业，也面临着一个营销困境，它的领导层，也和中国的很多家药厂一样，开始思考出路问题。

　　上海中华药业是一家92年历史的综合型制药企业。生产原料药、抗生素药、OTC类药等，OTC旗下两大清凉品牌，“龙虎”、“天坛”蜚声海内外，产品包括清凉油、风油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。

　　近10年，企业年销售额在几千万左右徘徊，销量始终不能突破一个亿，加之行业环境的影响，感觉上升越来越乏力，百年战车的发动速度越来越慢。

　　由于体制、观念束缚，多少年来，企业采用的依然是医院通路+传统粗放式渠道通路的运作模式，处方药和其他抗生素药通过医院走货；而非处方药等则通过经销商或医药公司（批发站）配货，中华药业只和一级经销商合作，不做流通。至于货的流向和终端的建设问题，就不予过问了，终端基本处于“放养”状态。